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培训师培训与开发方法介绍

发布时间:2013-10-24 源自:医疗器械招聘网 阅读次数:1941 [字体:大  ]

    培训主要是针对普通员工,开发主要是针对管理人员,在方法上,大多二者可以相互借鉴,但由于实施的对象不同,二者又存在着一些差异。由于培训与开发的基本目的一致,所以很多方法是通用的,划分起来也并非如此严格。以下介绍各种培训与开发方法,对其作用将会具体说明。

 

(一)讲授法
 
    讲授法是人们最熟悉的培训方法,因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识,是最传统的培训方式。

    讲授法最大的优点就是可以系统地将知识教给员工,只要教材选得恰当、讲授主次分明,就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工,也可以将深奥难道的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围,引导受训者主动思考。

    但是,讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授,认为仅是系统地讲授知识,而没有提供实践的机会,导致知识只停留在理论层面。这种批评是值得深思的,过于依赖讲授法,确实会让知识流于形式,而难转化到实际工作中。同时,培训的效果在很大程度上受到培训师的影响,如果培训人的讲授索然无味,或是毫无重点的胡侃一通,必将收效甚微。


(二)案例方法

    在案例方法中,向受训人提供关于某个问题的书面描述,这个问题可以是现实的,也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料,分析整个问题,并且提出解决方案。受训人可以通过讨论得出方案,也可以自己独立思考。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的解决方法,而是培养受训人分析问题和解决问题的能力,并且提供一些有益的思路。

    无论案例是真实的或是虚构的,都贴近于现实情况,所以案例分析也就是在模拟解决一个实际问题。这种培训的好处在于可以大胆地尝试解决某个问题,而不需承担风险。因此,可以多次分析案例,在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力,而在现实工作中,不可能有这样丰富的场景。并且通过相互交流,可以激发灵感、打开思路,从而完善思维模式。

    由于案例不存在唯一的正确答案,也没有评价方案优劣的标准,并且也看不到方案真实的效果,所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。在EMBA班里开展一次案例分析,和在焊工班组里开展一次案例分析,那结果肯定完全不同。培训人能否有效引导,受训人间能否相互激发,都影响着培训效果。

 

(三)在职培训

    在职培训是让受训者对熟练员工进行观察和提问,然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的基本假设是:员工可以通过观察和提问得到学习。一个成功的OJT方案应该设定学习目标、列出要学习的知识和技能、设计OJT过程、熟练工人应向受训者讲解、给予受训人实践的机会并反馈信息,不然OJT很容易流于形式,而让受训者错失学习机会。

    在职培训是一种有效的培训方式,很多工作都是通过这种方式学习,几乎所有的新员工都会接受不同形式的在职培训。绝大多数工作都难通过书面系统描述,并且很多工作细节也不可能在其它培训方法中详尽,而通过在职培训可以观察到最真实的工作情境,随时发现学习点,可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。这种方法非常省钱,因为培训者边干边教,而受训者边干边学,较少耽误正常工作。同时,还能及时反馈受训者的学习情况。

    但是,由于熟练员工本身不是专业的培训师,没有什么培训技巧,也不容易抓住关键点讲授。因而很大程度上靠受训人自己观察和提问。对于陌生的工作,受训人的观察很难发现一些重要的操作行为,往往只看到了表面现象,而不知其中奥妙。还有一些受训人由于心理因素或性格原因,不喜欢提问,即使喜欢提问的员工也不一定问到“点”上。所以受训人的观察和提问可能收效较慢,而且难于深入。在职培训最重要的一个缺陷是,很多工作细节无法通过观察和提问来学习。


(四)角色扮演

    角色扮演是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下,指定受训者扮演特定的角色,借助角色的演练来体验该角色,从而提高解决该类问题的能力。在特定场景下,受训者不受任何限制地即兴表演,“剧情”随着参与者的表现而自由转换,直到培训者终止或是受训者感到完成这一任务。表演结果,培训者和其他参与者都可加以评论,相互商讨,从中受益。

    受训者扮演特定角色即兴表演,受训者亲身参与,并共同决定着“剧情”发展,因此参与者有极大的兴趣投入,并主动从中学习。由于只是扮演,受训者可尝试采用不同的态度或不同的性格,看结局有什么样的变化。角色扮演提供了观察和感受不同方式处理问题的机会。培训者和其他受训者都可对表演给予评价和建议,表演者也可参加到讨论中,信息及时反馈,表演者从中认识到处理问题的得失。表演者亲身扮演角色,对角色的处境、困难、顾虑、思路都有了切身体会,不管将来会处于这个角色的位置还是其相关位置,都有利于他顺利地解决问题。Scott Meyers认为,角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性。在角色扮演中,最突出的特点就是人与人之间的直接交流,这非常有利于培养人际关系方面的技能,因此,在培训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。角色扮演让参与者有机会处理工作中可能出现的情况,提供了难得的实践机会。并且,这种方式非常省钱,几乎不需要什么物质成本。


(五)行为模仿

    行为模仿是先向受训者展示正确的行为,再要求他们在模拟环境中扮演角色,根据他们的表现,培训者不断地提供反馈,受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。这种培训方法的基本思路是,受训人看到任务的执行过程,并在反馈信息下不断重复实践,直到熟练完成任务。具体地讲,行为模仿有四个步骤:第一,建立模式,向受训者展示正确的行为,可以通过电影、录像等现代手段,也可以通过真人扮演;第二,角色扮演,让每个受训者扮演其中角色,演习正确的行为;第三,不断强化,培训者根据受训者的表现,给予表扬、建议等反馈,强化受训者的行为;第四,鼓励受训者在将来的工作中采用正确的行为。

    行为模仿和角色扮演的相似之处在于,都要扮演某个角色,都要表演某些场景。但二者又有着重要区别,角色扮演是在某种场景下自由发挥表演,而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题,并且一旦出错就被要求重复演习直至正确。也就是说,行为模仿是告诉了受训人正确的方法,并要求掌握这种正确方法。 
    由于与角色扮演比较相似,所以角色扮演的许多优点在此方法中也有体现。一个完全区别于角色扮演的优点是,学习并实践正确的方式。在这种培训中,受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式,并在实践中不断地模仿正确行为,通过不断强化后,让这种行为自然而然地在将来工作中体现。所以行为模仿适用于那些能明确识别正误的、有规范操作程序的、简单且程序化的行为。

    这种培训方法最大的缺点就是,从一开始就限制了受训人的思维。受训人首先看到了正确的行为方式,潜意识中会努力地向其靠拢,并且也被鼓励效仿。而事实上,解决一个问题一般有多种方式,可能还存在其它更好的方法,但可能存在的更优方法在一开始就被扼杀。而且,现实情况是复杂的,所教授的正确方法不一定在任何情况下都适用,由于受训人没有做过这方面的思考,当发生“非正常”情况时往往束手无策。

 

(六)视听培训

    视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉,促进学习效果。视听材料可以到市场上购买,开发出了许多音像资料,并且是专门用于培训,较专业;也可以自己制作,根据组织的实际情况和具体要求,制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时,一定要明确培训的需求,是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前,要说明培训的目的,让受训者思路清晰地接受新知,而不是像看电影一样一带而过。播放完后,培训者要进行讲解,对其中的难点和重点进行剖析,补充说明,强化学习效果。最好还能引起受训者讨论,让他们对某些关键问题做进一步的思索。
    由于视听培训调动了人的多重感观,易引起受训人的兴趣,印象深刻。视听材料最大的一个优点,是可以跳过某个片段或是重复某个片段,培训者可以方便地根据培训需求进行选择。对于不重要的内容可以跳过,对于重要的内容不但可以重放,还可对某一细节暂停或放大等以便于进一步详细了解。作为永久保存的资料,可以重复使用,大大简化了培训工作。
 

(七)电脑化指导
    电脑化指导指使用电脑,通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。操练是基于实践的事实和程序进行提问和回答的演练。电脑先是对一个问题做出解释,然后提出一系列相关或类似问题让受训者解答,电脑再判断正误,并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进行描述,由受训者分析该如何处理。根据受训者的答案,电脑给出相应的可能结果及反馈信息。电脑模拟训练让受训者操作或维护某个设备,根据电脑显示的内容,受训人做出反应,电脑再判断他的反应是否正确。网络培训,培训课程储存在网上,各地的受训人都可利用网络浏览器进入网站接受培训。

    但从另一方面说,建立一套电脑化的指导系统是比较昂贵的。通过外界购买或建立一套网络培训系统,一般都必须支付一笔不菲的费用。如果是自己设计和建立,不但花费较大,而且也很费时。在使用之后,人们容易对电脑化指导形成依赖,但电脑毕竟不能代替人。受训者与培训者交流的机会大大减少,如果通过网络学习,甚至没有机会与培训者交流。无论电脑如何智能、程序设计得如何完善,人的作用总是无法取代的。


(八)工作轮换

    工作轮换是让受训者在多个部门之间轮流工作,使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。工作轮换主要用于对管理人员的培训,让其在晋升到更高职位前了解各个部门的运作情况;同时,也有组织将其用于培训新进员工,让其在培训的过程中找到适合自己能力和兴趣的岗位。对于管理人员而言,工作轮换是一次可贵的全面了解组织的机会,通过在各个部门工作一段时间,熟悉各部门的情况,一旦上任,能很快地上手工作。同时,平时各个部门都是相对独立,但是当经过一轮培训后,利于发现相互关系,有利于今后协调各部门工作,促进部门间的合作。工作轮换也是对受训者的考验,各部门的主管从不同角度来观察受训者,从而综合评价候选人各方面的能力,为晋升决策做出重要参考。工作轮换对于管理人员和新员工还有一个重要作用,就是让受训人找到最适???自己的岗位和发展方向。

    虽然工作轮换有诸多优点,但也容易走入培养“通才”的误区。员工被鼓励到各个岗位工作,他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能,把此当成一项主要工作。过度轮换,虽让员工掌握更多的技能,却不能专于某一方面。所以工作轮换常常被认为是用于培训管理人员,而非职能专家。


(九)企业外培训

    企业外培训是通过企业外的组织对受训者进行培训。企业外的组织可以是学校,也可以是培训机构。与学校相关的培训计划,可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习,根据学习要求而定。脱产学习可以让员工专心学习,在一段时间内集中而快速地掌握知识或技能,但会耽误工作,组织将为此付出较高的代价,员工回来时岗位也有被别人顶替的危险;在职学习不需要脱离岗位,可以边工作边学习,虽然不会太大地影响工作,但人的精力和时间有限,工作和学习的冲突会不时出现,解决不好反而会两头耽误;半脱产学习界于两者之间,其利弊也各占一半。与培训机构相关的培训计划,可以送员工到培训机构参加培训,也可以请培训机构来企业。前者费用较少,但受益人少,而且培训不是专门针对本企业;后者费用较高,但受益人多,并且可以根据企业情况提出相应要求。

    企业外培训借助外部力量,可以汲取外界新的知识、技能和信息,向企业输送新鲜的氧气。如果是送员工出去培训,其过程也是与相关人士交流的过程,加以利用,还可为企业引入新项目、新业务,甚至是新的人才。
    由于不是企业自己设计的培训,针对性不一定强,可能学员学到的东西最后很少在企业中运用,甚至毫无作用。并且受训者很可能将其作为增强个人素质的机会,反而会增加受训者跳槽的砝码。


(十)其它培训与开发方法

    培训与开发的方法是相当多的,由于二者均是为了提高员工或管理人的能力,所以很多方法相通,可以互相借用,而无明确的划分界线。在此,再简单地介绍一些其它的培训与开发方法。

    培训方法主要针对普通员工,学术界和实践界都相继开发出了许多培训方法。程序化教学,用系统的方法传授工作技能,先向受训者提出问题或事实,让受训者回答,然后反馈信息,可以采用书或电脑作为教学手段。自我指导学习法,让受训者自己全权负责的学习方式,不需要任何指导者。研讨会法,培训者组织受训者以团体的方式,对工作中的问题进行讨论,并共同得出结论。工作指导培训,分步骤地列出应如何进行工作,对每一步骤的关键点进行描述,培训者先讲解并演示任务,受训者一步步执行,出现错误立即纠正。价值观培训,帮助员工树立正确的价值观,宣传企业的价值观。多样化培训,随着员工队伍多样化趋势的出现,组织实施多样化培训,促进相互理解,尽可能消除多样化带来的沟通困难和障碍。

    开发方法主要是针对管理人员,随着管理人员的作用日趋重要,各组织都开始重视培养接班人,由此也产生了许多开发方法。辅导/实习方法,受训者直接与将来要取代的领导一起工作,而这位领导就负责对受训者进行指导,这种开发一般不需承担什么责任,只是提供学习机会。还有很多培训与开发的方法,在此不再依依详述。